Der richtige Führungsstil schafft Raum, um maßvoll zu handeln und den großen Herausforderungen im Gesundheitswesen gerecht zu werden. Am Ende steht die Qualität und erforderliche Kultur.

Die Dynamik und Komplexität des Krankenhausmarktes sowie die gesundheitspolitische Diskussionen um zukünftige Abrechnungssysteme und Finanzierungen steigern den Druck auf die Geschäftsführung eines jeden Krankenhauses. Leistungs-, Optimierungs- und Qualitätsdruck führen dazu, dass sich die deutschen Krankenhäuser seit Jahren in einem massiven und kontinuierlichen Veränderungsprozess befinden. Mit den Kosten und Gewinnen fest im Blick wird häufig übersehen, dass ein nachhaltiger und wirksamer (Um-)Weg zum Erfolg führt: über eine gelebte, einheitliche und wirksame Führungs-, Qualitäts- und Zielkultur, die bei den Mitarbeitern ankommt.

Der fortlaufende Veränderungsprozess stellt hierbei Führungskräfte und Mitarbeiterinnen gleichermaßen vor neue Herausforderungen. Der autoritäre Führungsstil, der sich hauptsächlich durch klare Regeln und Vorgaben sowie die Sanktionierung von Fehlern und der alleinigen Entscheidungsgewalt auszeichnet, hat selbst in den alten und hierarchischen Führungsstrukturen von Krankenhäusern ausgedient. Die Mitarbeiter werden so nicht mitgenommen, zeigen eine verringerte Compliance und teilen nicht dieselben Ziele - im schlimmsten Fall brennen sie aus und talentierte wie erfahrene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen. Als Folge erodieren Arbeitsprozesse weiter und die Qualität nimmt ab. Abgelöst wird der autoritäre Führungsstil von einem wirksamen und nachhaltigen Führungsverständnis, welches sich durch offene Kommunikation, Mitentscheidungsmöglichkeiten, dem Aufzeigen gemeinsamer, übergeordneter Ziele und einer Kultur des gegenseitigen Respekts und der Wertschätzung auszeichnet.

Neben dem gesteigerten Commitment, der Compliance, Teamarbeit und Motivation der Mitarbeiter nimmt es den Druck von Ihnen und ihren Führungskräften: es sitzen alle gemeinsam "im Boot", keiner rudert mehr alleine und das Ziel ist klar. Eine einheitliche, von allen getragene Ziel- und Führungskultur entwickelt sich langsam und es bedarf viel mehr als ein Regelwerk und seiner Befolgung. Die Schaffung einer gemeinsamen Unternehmenskultur hat letztlich mit gemeinsamen Werten und ggf. einer Änderung von Überzeugungen eines jeden Mitarbeiters zutun.

Die Veränderungen von Werten und Einstellungen ist sowohl ein internaler und persönlicher, als auch ein gruppendynamischer und gruppennormorientierter Prozess. In jedem Fall braucht dieser Prozess Zeit, Kommunikation, einen langen Atem und ein Führungsverständnis, das ganz oben ansetzt und Leitbilder vorlebt, anstatt deren Befolgung einzufordern. Und wenn eine wertschätzende, von Offenheit geprägte Kommunikation eine Zielkultur geschaffen hat, wird auch die Sicherheitskultur nicht nur befolgt, sondern gelebt.